普通運輸工李洛勝，在工作中遇到了機械機罩運輸效率低、容易磕碰傷的難題，自行研制工位器具立體掛裝運輸架，使單車發運效率提高一倍，該發明被命名為“洛勝架”。

 

　　55歲的老職工郭建中，發現貨物裝車現場工人勞動強度大，效率低，影響物流速度。通過設計制作結構簡單、安全方便的專用吊具，解決了飛輪的裝車問題，大幅度降低了人工成本，減輕了職工勞動強度，提高了裝車速度，避免了零件磕碰傷，提高了操作的安全系數。

 

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　　在中國一拖集團有限公司（以下簡稱一拖公司）的各個基層單位，到處上演著這樣由一名又一名普通職工發明創造的“魔法”。

 

　　2007年以來，一拖公司在全集團開展了“崗位創新、崗位創效”的“雙創”群眾性技術創新活動。由普通職工所創造的“魔法”推動了一拖公司在銷售收入過百億的平臺上，不斷刷新創造更新的老國企的新奇跡。

 

　　職工創新需要相應的平臺，工會應該搭建企業和職工溝通的新橋梁

 

　　在位于河南洛陽的一拖公司老廠區的門口，至今屹立著毛主席揮斥方遒指向前方的雕像。這家創建于1955年的老國企曾為新中國創造了拖拉機等機械設備生產的奇跡。

 

 

　　進入新世紀，在一拖公司紅磚墻蘇聯風格的廠房旁邊，又建起了一座又一座灰墻藍頂的塑鋼廠房。一拖公司調整生產結構，推動技術創新，實現了一個老國企在歷經輝煌、一度不前，又重新綻放的夢想——年銷售收入突破百億元大關。

 

　　2007年，一拖公司提出了實現銷售收入120億元、利潤4億元的目標。

 

　　站在一個更新更高的起點上，如何獲得新的突破？

 

　　一拖人的結論是必須依靠廣大職工。

 

　　這個時刻，在一拖廠區一棟四層的灰白樓里，一拖工會適時提出了新時代國有企業工會發展要創造新平臺的思索——國有企業工會組織如何突破過去“福利工會”的身影實現轉型，根據企業發展形勢擁有新的發展契機？工會組織如何在企業和職工之間搭建起新的溝通平臺？

 

　　“這一切的實現都必須緊緊跟隨企業發展的實際，結合職工的需求。”

 

　　2007年，結合一拖公司發展的實際，在集團公司黨委管理層的領導下，由一拖工會倡導，在一拖公司33個二級單位內開始了以“崗位創新、崗位創效”為主要內容的群眾性技術創新活動，并同時發布了“創新宣言”。

 

　　據一拖工會經濟技術部部長李學洪介紹，正是在五個相關機制完善之下，才能保障后來如火如荼的“雙創”活動的效果。

 

　　——組織管理機制。建立黨委領導、企業推動、黨群部門運作，職工積極參與、各方協同的創新創效工作格局。集團公司完善“雙創”活動工作流程和牽引機制，二級單位建立本單位、車間（科）、班組三級組織網絡和評審體系，制定活動獎懲辦法（實施細則）。

 

　　——審核評價機制。在每季度的優秀項目評審工作中，將由“雙創”活動辦公室、專家評審組、綜合評價組層層進行把關、分析、審核、驗證和評價，最終，提交一拖公司“雙創”活動領導小組審定。

 

　　——獎勵激勵機制。對“雙創”活動每季度涌現出的優秀組織單位和創新明星，除了以頒發獎金、命名表彰、宣傳推介、外出培訓等方式進行表彰鼓勵外，還將編印“雙創”活動榮譽冊，對創新成果進行登記，建立檔案。同時，還將把職工創新成果與職業資格評定、技術（技能）晉級掛鉤。重大技術類優秀創新成果申報一拖公司及上級“科技進步獎”。

 

　　——成果轉換機制。每季度將采取成果發布會、創新成果觀摩、網站發布、電視專題等多種形式，選擇具有推廣價值的優秀成果進行發布交流。對經實踐驗證實施效果顯著的創新成果要納入技術工藝管理。

 

　　——創新能力拓展機制。針對廣大職工創新能力不高、部分工種（項目）技能人才短缺等實際情況，持續組織開展多形式、高層次的技術運動會、演示觀摩、先進操作法推廣等活動。

 

　　一個企業推出一兩個創新職工容易，難的是形成人人提建議，人人搞創新的氛圍

 

　　從2007年到2010年，一拖公司在雙創的平臺上不斷結出創新的碩果，為創新者實現榮譽，為企業實現增效。

 

　　然而，讓廣大的普通職工從立足崗位走向崗位創新、崗位創效的過程，卻并不像想象中那么容易。

 

　　“很多職工認為創新是一件大事，跟我一個普通職工沒關系，再有，凡是創新的東西都存在一定難度和一定的成本，不可能一次就成功。”

 

　　一直在生產一線工作的球鐵鑄鋁廠工會主席馬永生對于普通職工創新的難點深有體會。

 

　　因此，在一拖公司工會人眼中，“雙創”實施過程中最寶貴的，是對于普通職工創新的感悟。

 

　　很多人認為，只有專業廠家才能更新和改進設備，發明創造更被認為是科學家和技術專家的專利。

 

　　“我們幾個維修工人和新技術員就打破了這種固有觀念。”鑄造公司總經理助理王國強給記者講述了一個生產過程中小改進大提高效益的故事。

 

　　2009年12月底，鑄造公司進口了幾臺混沙機，當混沙速度提高到40箱小時之后，就到了極限，和生產需求不匹配。“專業廠家對這種小改進看不上，也發現不了這樣的問題。我們決定自己來。”5個維修工人和2個技術員組成的創新小組，經過10天的摸索，將原來每一次30秒的放沙時間改為25秒。現在可將混沙速度穩定達到45箱每小時。

 

　　“創新不一定是大發明大創造，也不是少數人的專利，職工創新實際上是要求職工結合崗位，立足身邊事兒，在工作過程中去發現問題解決問題。”

 

　　馬永生認為，創新就在每一個職工的身邊，他給記者講述了他所經歷的一個小發明的誕生過程。轉運車每天工作幾千次，沙子落到軸承上，很容易磨損軸承，損壞一個就必須換一個。而換軸承快則半天，慢要一天，影響工期進度。“我們搞‘雙創’后，職工的積極性調動起來了，都來想辦法，一個小創意——工人提議給軸承加個皮套，就大大提高了使用壽命。”

 

　　傳統的創新一般是職工的個人行為，“雙創”讓普通職工的創新真正被組織起來，而職工也是從“雙創”中真正開始獲益。

 

　　郭建中說，自己從最初的300元創新獎金，最多一次拿到了3500元，還評上了高級技師，特別高興。

 

　　趙傳揚是第三裝配廠的產品研發工程師。具有常年一線工作經驗的他對創新并不陌生。“過去也有小改進，但是和‘雙創’不同，過去就是發點毛巾香皂，現在每一個職工都特別有積極性，不僅獎金高，而且對于評技師等等都有好處。”趙傳揚說，由于拖拉機市場行情好不愁賣，小改進、小發明、小創造在職工中不受重視，可做可不做的氛圍濃厚。“現在不一樣，我們是一個人爭取得小獎，一個團隊可以更有干勁獲大獎。”

 

　　80后職工董春紅作為創新職工獎的獲得者也有類似的感受。從佳木斯大學機械制造專業畢業后來到一拖柴油機公司做工藝技術員，她說，“以前能不能創新全憑個人，現在有組織，有了比較，不僅光榮而且有獎勵。”

 

　　職工創新的未來在于形成一個復合的、各層次職工參與的集體團隊創新形式

 

　　第一裝配廠機一車間左右拐軸體加工一直是生產“瓶頸”，由于生產效率低、成本高，嚴重影響了加工進度和效益。車間集體創新制作了三套專用夾具，實現以“車”代“鏜”，工藝改進后，全年可節約費用37萬余元。

 

　　叉車公司采納職工“關于開發農用經濟型叉車”的建議，成功研制出了多種型號的農用經濟型叉車投放市場，受到青睞。目前新產品已實現銷售收入1600多萬元。

 

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　　僅2009年全年，一拖公司各二級單位和職能部門共提出各類創新項目23911項，立項15937項，實施13148項，獎勵12350項，創效數千萬元。

 

　　的確，從2007年到2010年，四年中，一拖人在“雙創”活動中結下了累累碩果。然而，更多無形的成果成為一拖的管理者和工會干部的財富。

 

　　一拖公司鑄鍛公司執行董事黨委書記劉雙成認為，“雙創”活動的成功在于發現了這樣一個樸素的道理，“依靠群眾就是要調動職工群眾的積極性和主動性，讓他們在提高工作效率的同時能發現問題。”

 

　　“‘雙創’就是工會組織發揮職工群眾智慧的平臺。我們管理者看到的是人人樂見的結果，創新方案多了，發明創造多了，企業的效益上去了，職工個人的利益增加了。”

 

　　組織溝通協調“雙創”的工會干部也感到欣慰：“雙創”開展起來，很多職工說工會又回到職工身邊來了，真正為職工謀利益了，管理者們也更樂于為工會工作提供更多的支持了。“證明工會在新形勢下結合企業發展的實際搭建的企業和職工的新溝通平臺是成功的。”

 

　　然而，另一個問題又被提出來了，在已有成果上，“雙創”活動的未來如何去延續和深化？

 

　　在一拖，有的普通職工甚至說，“身邊的小發明小創造都被我們發掘完了。”

 

　　不過，這個問題已經在過去的摸索中逐步得到解答。

 

　　在一拖公司工會的辦公室里，這樣的討論聲音時時響起……

 

　　“創新要形成一個體系。”

 

　　“人人提建議，建議有獎勵”、“人人搞創新，創效得獎金”的口號要喊得更加響亮。

 

　　“‘雙創’的未來是立足于更多更廣泛的職工參與的、復合的、組織創新、集體創新，是引領廣大職工在崗位創新創效中促進企業發展、持續增加收入。”