現在說起改革，人們總是把眼光盯著政府。而在我與多個國內與國外企業打交道的過程當中，其實發現，中國經濟要再往前走，進一步提高效率。政府雖然還是重要因素，不過，企業的要素其實已經越來越重。

我的職業，是把公司的歷史做成書。這個職業的好處，在于總是在聽別人的經歷，聽多了，自然就能聽出一些差別來。

昨天，浙江萬豐集團的一名留德回國學生，跟我講述了一個場景。他們的公司是做汽車輪轂的，2005年，萬豐準備從自己當時主要從事售后市場的輪轂業務當中轉型出來，去做大型汽車公司的配套供應商。因為它是一家民營公司，說動手就直接去找歐洲的汽車公司。

    到2006年，萬豐的輪轂已經打開了歐洲市場。不過他們主要是做普及型汽車輪轂。4月份的時候，他們去了德國大眾，安排行程的時候，說既然都去了大眾了，那就去德國寶馬去試試。因此就與寶馬公司取得了聯系，安排在去德國大眾之后，去一趟寶馬。

萬豐的業務人員并沒有想到，去寶馬那一天，德國人居然安排了那么多人來聽他們宣講。萬豐這名留德學生因為會講德語，所以做了一個半小時的演講。“臺下有二十多個德國寶馬公司的人，通常決定我們能不能進入供應商體系的技術、品質、采購幾條業務線上的人都來了。一個半小時之后，還做了近兩個小時的提問交流。”而且兩個月之后，寶馬中國區采購人員就到萬豐的現場來考察了。

在后來交流得多了之后，萬豐的業務人員漸漸知道，德國寶馬之所以如此干脆地接納了萬豐成為自己的供應商。主要的原因有兩個，一是寶馬當時已經開始全面進入中國，與華晨合作開發中國市場，因此對于它來說，既有中國的管理體系之便，又想形成本地化的零部件供應。因此既然有中國零部件商到德國去，它就省下了前期了解的成本；另外，在詳細了解了萬豐這家中國民營公司之后，寶馬發現，其實像萬豐這樣的中國民企，在其成本和售價方面，對于德國寶馬來說，都是有優勢的。所以萬豐后來不僅進入了寶馬的中國區域，而且在寶馬的全球供應體系里都占有一席之地。

這個故事，使我想起另外一家國內民企——三一重工與香港的和黃打交道的事情來。三一重工在2003年左右推出了自己的港口機械，剛剛才進入市場呢，和黃就發現了這家當時還不大的企業。因為三一重工傳統上對品質比較重視，所以它的港機品質不錯。

三一港機的一位副總經理告訴我，2004年春天，和黃的一名采購經理在國內同行當中發現了三一的港機，很快就自己趕到長沙，向三一提出要看看它港機的生產現場。

這位副總經理說，他們當時在國內的港口推銷，其實非常吃力。因為港口都是大型國企，相對來說都非常保守，經理們雖然知道三一的產品物美價廉，但還是樂于采用進口機械。進口產品雖然價格很貴，不過出了問題采購經理們卻不用負責。他們才懶得為單位省錢，因為省下的錢也跟他們沒關系。

而現在，和黃的采購經理自己上門，三一港機的經理們自然是歡迎有加中。而和黃的那位經理也干脆，他看完現場之后，很快就把和黃的副總裁找到了長沙，再次考察。結果三一不但得到了和黃在香港維多利亞港的采購訂單，而且很快進入了整個和黃在全球五十多個大港的采購目錄。

跨國公司們的這種狀態，說明企業家的作用。我不知道寶馬和和黃的采購經理們發現萬豐和三一作為供應商提供質優價廉的產品，與他們的個人利益有沒有關系。不過，至少寶馬和和黃的公司利益，是通過這種發現得到了提升的。員工能維護公司利益至此，至少說明背后的企業家管理公司，非常到位。

那么國內商界呢？有個比較典型的例子。我走訪過的一家河南煤礦，2002年得到消息說寶鋼要進行高爐燃料技術改造，他們的煤和一批山西煤礦的煤都被選做的試驗。巧的是，河南的這家煤礦是個新企業，當時還處于找不到穩定客戶的過程中。不過，當時來了一個新的陳姓總經理，正要試圖帶領煤礦走出困境。

聽到這個消息，這位陳總帶上了所有公司高管，連夜趕到上海，直接要求見當時寶鋼的一把手謝企華。最后又拿出了公司里最好的一個礦，讓寶鋼出資合股，才把這個項目拿了下來。

那位陳總為什么要直接面見寶鋼一把手，而且要帶上所有高管？很簡單，因為國內除了國企之外，甚至民企也難免保守。像這種大項目，河南那家煤礦沒有特殊的條件，作為用戶的寶鋼幾乎肯定會選擇保守做法，與山西的老煤礦合作。因為做那樣的選擇，誰都不會犯錯。

現在說起改革，人們總是把眼光盯著政府。而在我與多個國內與國外企業打交道的過程當中，其實發現，中國經濟要再往前走，進一步提高效率。政府雖然還是重要因素，不過，企業的要素其實已經越來越重。