“我已經決定下半生和汽車捆在一起。”面對高管們的一致反對，王傳福一錘定音。

 

說這句話6年后，王傳福用比亞迪牌汽車“捆”住了“股神”巴菲特2.23億美元的投資，“捆”來了“中國內地首富”的名頭。當傳統汽車工業帶來的高耗能高污染不斷刺激著現代人的神經，這個年輕的中國汽車企業要做的是，生產出既便宜又能跟現代社會價值觀相融合的新汽車。

 

老謀深算的巴菲特投資的是這個企業的成長速度，也是投資于這家企業的價值理念。

 

因陋就“人”

 

與很多中國民營企業一樣，比亞迪汽車生產車間顯得“很不現代化”。一條600多米的生產線上，有近百名工人忙碌著，有些人的工作簡單到僅僅是擰緊一個螺絲。不少人參觀了比亞迪的生產線之后，并不以為然，“這太落后了，人家一汽、二汽，生產一輛汽車以分鐘算，可比亞迪卻要按小時計算，不是一個層面的對手。”

 

面對眾多針對比亞迪這條“落后”生產線的質疑，王傳福什么也沒說，他相信自己的直覺是對的，這條很人工的生產線，一定能打敗機器化大生產。

 

因為，依靠同樣的戰法，他已經兩次在電池行業崛起，成為全球第一。

 

1995年，29歲的北京有色金屬研究所301室副主任王傳福毅然辭去工作，一人南下深圳，從表哥呂向陽那里借了250萬元，成立比亞迪公司開始造電池。

 

那時候鎳鎘電池一直被日系廠商所壟斷，一條自動化生產線至少需要上千萬元的投入，比亞迪的全部資金只有250萬元，銀行是不可能給這樣一個企業放貸的。

 

沒有生產線，就靠人。鎳鎘電池的構造、原理、工藝要求、性能，這一切是王傳福專業所學，再熟悉不過。一連幾個晚上，他和一同創業的幾位朋友通宵達旦的查資料、做設計、寫流程，愣是把人家全自動的電池生產線一一拆解開來，變成了一條由100多道工序組成的人工生產線，投入大大降低。

 

很快，這條“落后”電池生產線投入使用，生產出了比日系廠商便宜得多的鎳鎘電池，迅速獲得了市場認可，占據大量市場份額。

 

1997年，王傳福預判到手機電池的巨大前景，不顧高管們的反對，上馬鋰離子充電電池。

 

王傳福如法炮制，以拆解鎳鎘電池生產線經驗把鋰電池自動化生產線盡量“人工化”。

 

但關鍵的問題是，鋰電池都是在昂貴的無塵車間中完成的，比亞迪根本投資不起。這時，一位只有中專學歷的比亞迪員工創造性地想到了用無塵箱代替無塵車間的辦法，只要手伸進無塵箱操作，一樣可以實現無塵化生產。

 

“這樣可以省錢，”這位比亞迪員工最樸素的想法，幫助比亞迪在鋰電池領域起飛。不久之后，亞洲金融危機襲來，有著巨大成本優勢的比亞迪成了危機的受益者，一舉打敗了三洋、索尼等日資品牌，徹底成了世界電池大王。

 

2002年7月，比亞迪在香港主板上市，創下了當時54只H股最高發行價紀錄，一舉募集資金16億港元。

 

有了大把現金的王傳福開始考慮企業的再升級問題。“我們的鎳鎘電池做到了世界第一，鋰電池世界第二，已經快到天花板了，需要找一個有更大空間的行業去做，但是又希望那是和電池相關的行業。”最終王傳?？粗辛穗妱悠嚕倪壿嬍请妱悠囄磥肀灰恢驴春?，但其關鍵的電池技術多年來沒有根本性的突破，而比亞迪的電池技術在世界上處于領先地位，所以在汽車領域的機會很大。

 

2003年1月，王傳福低調宣布，斥資2.54億元收購秦川汽車77%的股份。

 

這一決定引發了巨大質疑，宣布消息后，短短兩個交易日，比亞迪（1211.HK）的市值蒸發了27億港元。

 

王傳福再次因陋就“人”，先把寶馬、奔馳、保時捷等世界名車買來，讓工程師拆解，再把全自動汽車生產線盡量“人工化”，打造出性價比更高的家庭轎車。

 

以比亞迪在汽車市場上立足的F3為例，酷似豐田花冠，但售價只有其一半左右，一年銷量接近20萬輛。

 

2008年，比亞迪F6推出，王傳福放出了豪言：“2015年汽車銷量全國第一，2025年全球第一！”

 

“人海戰術”戰無不勝？

 

王傳福的這種做法，很早就引起了北京大學光華管理學院副院長武常岐的注意。他認為，同樣是造汽車的企業，一汽、二汽的汽車出口可能性不大，在獲得了政府扶植后，很容易融到資金購買先進的生產線，實現多用機器少用人的模式。然而在這種環境下生產出來的汽車，很難顯現出成本優勢，再加上中國的汽車工業總體在設計、技術等方面沒有國際優勢，多數是在模仿別人，很難出口到國際市場，但是比亞迪、吉利這樣的民營企業可能性就非常大，因為他們有成本優勢。而這正是“中國制造”的特色所在。

 

比亞迪在過去的15年，靠人海戰術，早已習慣了高增長，金融危機過后，幾乎所有的制造企業都認為，未來中國的人海戰術優勢越來越低，不靠產業升級活不了了。但王傳福自信“人海戰術”讓比亞迪走下去沒問題！

 

但“人海”同時也意味著高流動性。在比亞迪的生產線上，絕大多數的工人機械地干著諸如擰螺絲、剪塑邊這類簡單而枯燥的工作，一天一干10來個小時，不少年輕人干上兩三個月就煩了，能在生產線干上半年的就算老人了，1年就能稱得上“骨灰級員工”。人員頻繁進出，給企業的人力資源帶來巨大壓力，不僅比亞迪，深圳的同城企業富士康、華為，以及幾乎所有的勞動密集型企業都有這樣的困擾。

 

“比亞迪很早就對勞動密集型企業做了新的定義，是具備高學歷、高素質人才的密集。”武常岐說。在比亞迪，最牛的員工一直是技術員工、工程師，直到開始造汽車，營銷人員的重要性慢慢突現，因為技術出身的王傳福很早就意識到，接下來的人海戰術，拼的是質量。

 

這樣的轉變讓比亞迪嘗到了不少甜頭。2008年，閉門研究了6年的鐵電池技術團隊終于有了實質性的突破，一舉獲得了30萬元的總裁獎。而該技術馬上就應用到了汽車上，成為電動車的主要動力系統。比亞迪的電動汽車下線了。

 

然而在這6年間，該團隊的工程師曾經因技術遲遲沒有突破坐上了冷板凳，甚至向王傳福提出過辭職，王傳福將其撕得粉碎，斬釘截鐵地說：“堅持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會讓你離開。”

 

武常岐相信，比亞迪的這種模式，是最大化的將中國的比較優勢變為競爭優勢，而這一點，有著中國制造的特色，跨國公司學不來，中國的國有企業學不了，甚至不少民營企業，想學也學不大像。

 

這就如同一場馬拉松比賽，經過了十幾年的積累，在技術創新路線上，中國一直在跟隨領先的選手，當足夠的創新機制已經形成，超越對手，中國領跑的時代正在到來。高素質人才的人海戰術+中國式的創新機制，或許是中國企業真正的升級之路。